Sanierungsgutachten nach IDW S6 Standard
Das Herausarbeiten der Ursachen und die Quantifizierung der vorgeschlagenen Maßnahmen sind die eigentliche Kunst des Gutachtens für eine Restrukturierung. Denn durch das Gutachten bekommen Banken auf kompakten Folien das Bild vom Unternehmen vermittelt, anhand dessen die Entscheidung über eine Verlängerung der Linien gefällt wird.
Ein Teil des Sanierungsgutachtens folgt dabei festgelegten Standards des IDW. Dieser Standard IDW S6 umfasst dabei Themen wie eine Lageanalyse, das aktuelle Krisenstadium, die Ursachenanalyse, Fortführungsprognose, Leitblick & Ausblick sowie ein Maßnahmenplan für die Sanierung. Die Quantifizierung der Maßnahmen rundet das Gutachten ab.
Ein weiterer Teil der zur inhaltlichen Aussage der IDW geforderten Bereiche benötigt wird, ist die Erfahrung im Erkennen der Krisenursachen, die in einigen Fällen tiefer liegen als auf den ersten Blick erkennbar. In der Liste unten sind einige meiner Referenzen beschrieben, die in ihrer jeweiligen Zeit je besonders viele neue Erfahrungen gebracht haben.
Ein auf den ersten Blick gesundes und nicht extrem überschuldetes Unternehmen, bei dem das Bankenkonsortium gerade erst eine Verlegung in die Distressed-Abteilung beschlossen hatte und auch die Kreditversicherungen noch nicht abgesprungen waren. Trotz fähiger Geschäftsführung und Belegschaft passten jedoch die Umsätze nicht zum Ergebnis.
Nach Durchführung einer ganzheitlichen Unternehmensanalyse kamen Themen im Controlling (Volumen- versus Gewichtskalkulation), in der Produktivität im Vergleich zum Wettbewerb sowie Optimierungspotential in der langfristigen Energiebeschaffung als Krisenursachen zum Vorschein.
Während der Bankenpräsentation wurde eine Fortführung beschlossen, im anschließend folgenden Sanierungsmandat wurde das Unternehmen neu ausgerichtet und besteht heute erfolgreich fort, ohne dass es Einschnitte in der Belegschaft geben musste.
Die extrem hohe Komplexität der Legal Entity Struktur dieses global Players erschwerte die Analyse gewaltig. Das riesige Bankenkonsortium machte sich ernste Sorgen, weil die Liquiditätssituation derartig kritisch war, dass neben bereits ausgesetzter Zins- und Tilgungsleistung auch die Operations in Gefahr waren. Es blieb nicht viel Zeit.
Die folgenden drei Wochen waren ein Rund-um-die-Uhr-Job, deren Kernergebnis ein konsolidierendes Excel-Modell aller weltweiten Legal-Entities samt Planbilanzen, -GuV, sowie -Cash-Flow-Statements war.
Die Präsentation umfasste einen Maßnahmenplan, der eine Optimierung des Working Capitals und eine Anpassung der Produktionskapazitäten beinhaltete. Eine darauf schnell folgende Zusage der Banken vermied die drohende Insolvenz.
Keine Restrukturierung im eigentlichen Sinne war das Projekt der Organisationszusammenführung zweier Großbanken. Inhaltlich ging es um ein systematische Annäherung der unterschiedlichen Unternehmenskulturen, eingebettet in ein Mitarbeiter-Retention-Programm zur Vermeidung des Abwanderns von Talenten. Das Projekt war direkt unter der Vorstandsebene der Bank aufgehängt.
Wenn Konzerntöchter Probleme haben, so hilft oft die Mutter. Schwieriger ist es, wenn die Tochter kürzlich selbständig geworden ist und keine helfende Muttergesellschaft mehr zur Verfügung steht. So geschehen bei diesem Produzenten für Fußbodenbeläge mit mehreren Produktionsstätten in Europa, Nordamerika und einem weiteren Kontinent.
Die Herausforderung waren zum einen die Schaffung von Managementstrukturen, starke Liquiditätsrestriktionen, die unter Einhaltung der Covenance gelöst werden mussten, sowie zudem hohe Abhängigkeit von Wechselkursen. Das Projekt war ein sehr lang laufendes Projekt, welches in einem gemischten Team mit der Sanierungssparte von Roland Berger bearbeitet wurde.
Das Controlling des gesunden Konzerns hatte eine spezifische Konzerntochter mit eigener Produktion ausgemacht, bei der die Zahlen nicht zur Zufriedenheit standen und welches kurz vor einem Umkippen in die Illiquidität stand.
In verhältnismäßig kurzem Zeitraum haben wir mit drei Leuten eine vollständige Analyse samt Gutachten gemacht und die kritischen Stellen dieser Produktionsstätte zusammengefasst. Hauptprobleme waren extremer Margendruck auf dem FMCG-Markt für die produzierten Cent-Produkte, dazu nicht optimale Produktionsbedingungen und zu hoher manueller Anteil in der Produktion, welche die Produktionskosten auf ein für das Produkt nicht verträgliches Niveau hoben. Das Werk wurde am Ende verkauft.